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论文技巧案例-AB银行客户经理培训体系优化研究

2021-03-16 10:46


   (一)研究背景与意义

 

  1.研究背景

 

  近些年,随着中国的经济发展转型,金融业等相关行业也迅速地进行升级转型,因此现代的商业银行对于综合素质高、业务技能型人才求贤若渴。《国家人才纲要(2010-2020年)》表示“人才是指具有一定专业知识或专门技能,进行创造性劳动,并对社会作出贡献的人,是人力资源中能力和素质较高的劳动者,是行业经济持续发展的不竭动力”[1]。员工培训体系的搭建可以有效提高员工的行业素质、工作绩效和团队合作,并让员工对企业文化价值观的更有认同参与感,从而促进个人价值和企业价值的双赢。为了从各方面提升企业的市场价值和品牌影响力,企业可以通过有序、系统化的员工培训,培养出业务能力强、综合素质高、自主学习、团队协作的人才队伍,然后再通过具体实践,走出一条创新之路,为企业注入新的活力。

 

  客户经理是银行中创造价值的最大主体,维系银行与客户之间的交流,主要工作是以银行发展战略和文化价值观为主导,向客户推销银行的各种金融产品并处理相关业务手续,以及拓展客户、维护客户关系。客户经理的高素质决定者银行发展的好坏,是银行实现战略目标和创新拓展的源泉,因此,为了应对越发激烈的市场竞争,各银行均开始对人才的持续培训(也叫终身培训)高度重视。

 

 

  2.研究意义

 

  在理论方面,本文意在结合国内外现有研究理论,通过对银行客户经理工作、培训现状以及培训期望的了解研究,希望能够补充领域内有关银行培训体系建设的理论,并为银行客户经理培训体系优化的研究提供更多思考,具有积极的学术意义。

 

  在实践方面,通过对AB银行客户经理培训体系现状及期望的研究,可以提高AB银行客户经理培训的效率与质量,为后续培训设计和实施提供更多的理论基础,同时,本次研究还可以帮助AB银行不断建设稳健可持续的培训生态发展,为银行提供优秀人才,这对于其他银行也有一定的参考意义。

 

  (二)研究内容

 

  本文首先介绍了AB银行的及客户经理的基本情况、行内现有培训现状;其次通过资料研读,得出其培训不够系统、重复度高、针对性不强及效果转化不好的问题;接着通过问卷和访谈调研,对客户经理培训现状及培训期望做了需求分析,结合理论知识,分别从三个纬度提炼打造出独属于AB银行的素质模型,从培训课程优化、培训运营优化和培训制度优化作出了培训体系的优化设计,并同时保障培训的实施。

 

  (三)研究方法

 

  本文的研究方法主要包括文献资料研读法、线上问卷调研法和访谈调研法三种。

 

  1.文献资料研读法:通过网上搜索国内外的文章、期刊,了解此领域的研究现状,同时通过AB银行人力资源部相关人员了解内部尤其是客户经理的基本情况和基本培训现状,然后对资料进行整理,明确客户经理基本岗位信息,为后续调研设计提供依据。

 

  2.线上问卷调研法:通过市场上的问卷平台和AB银行行内的人力资源渠道设计分发问卷,确保行内各支行、各岗位的客户经理都被通知到,了解客户经理的个人信息、工作信息和培训现状,在有效数据达到一定量之后对问卷数据进行归纳汇总,为访谈调研和培训体系的优化提供部分参考。

 

  3.访谈调研法:通过对该分行业务部门领导、一二级支行长及绩优客户经理进行面对面的沟通交流,更多详细掌握他们对客户经理培训设计与实施的想法与建议,为以便后续优化设计提供更多参考。

 

  (四)国内外研究现状

 

  1911年,泰勒发表《科学管理原理》,通过科学的方法实验得出,工厂如果要获得更高的工作效率产出绩效,就需要对员工进行科学统一的培训,让生产动作固化[2]。而后,还有马克思.韦伯、西奥多.W.舒尔茨、Andreas Georgiadis等学者分别从不同角度研究培训的意义、培训方法等,为企业培训提供了各种方式,还有学者研究了培训的设计、运营及实践。苏珊利伯曼(2011)和史蒂芬霍夫曼则是通过“情绪质量标准”的研究得出,培训效果的好坏与员工对培训的满意度相关,在培训中要尽量迎合员工的需求[3]。美国学者弗兰克(2015)是研究培训激励后对员工产生的影响,有效的激励可以提高个人和组织的绩效[4]。在具体的培训模式方面,萨达芙和阿米娜(2015)等学者研究创新,提出了八种模式分析[5]。

 

  盖帅(2019)认为培训是企业不断发展成熟的必经之路,企业自身通过建立健全培训体系,培养适应自身发展实际的人才,也是解决产业人才瓶颈问题的重要手段,从培训需求入手,实现员工自身发展和企业战略发展的双赢局面[6]。徐郭强、席怡(2018)则通过分析和研究课程体系、讲师体系和运营管理体系等方面加强建设,从而有效提升企业培训体系的针对性和有效性[7]。鞠国帅(2015)是认为企业应在培训中引导好员工,引导员工从最贴切企业战略发展的方向发展,引导员工培训成最适合企业发展需要的人才,从而更迅速且正确地为企业创造价值[8]。王重鸣(2011)是对员工胜任力进行研究,他提出胜任力与岗位所需知识技能和价值观等有关,企业寻找招聘符合岗位胜任力的员工更能迅速适应该岗位并做出好的绩效[9]。肖莹等(2011)是对胜任力进行了分类分析,从胜任力的范围、表现内容和评价作用这些方面进行研究,为胜任力的使用提供进一步贡献[10]。张锦平(2015)提出胜任力的使用需要与不同企业不同岗位有所匹配,因此在实际过程中的运用会有差异,并提出更适合使用胜任力的岗位类型[11]。另外,在实际操作过程中,还有很多学者提出培训中的问题,王冲(2015)等通过理论思考和实践分析总结出在培训过程中企业和员工易产生的问题,启示企业在培训设计中应当尽力避免[12]。同样,朱莉(2017)认为部分企业的人力资源管理缺乏长期性、系统性的规划,如果仅仅是短期无衔接的培训,很难有效提高员工能力和绩效,对于企业来说也是长期的投入得不到回馈[13]。培训的评估也是非常重要的,郭玉冰(2013)是对客户经理科学的绩效考核设计进行了研究[14]。

 

  二、相关理论概述

 

  (一)人力资本理论

 

  在脑力劳动比体力劳动愈加重要的今天,人力资本已经成为关于人力资源管理和经济学的一个重要分支,江永众等提出“劳动者之间存在着诸多方面的差异,这种差异来源获得的知识技能和受训程度的差别,其影响因素之一是人力资本的投资”[15]。在如今这个高科技发展的时代,人力资本愈发重要,因为人的潜力是无穷的,而且人可以通过培训学习等方式不断发展不断成长,能够创造的价值也会愈来愈多,现代人们也是认识了其重要性。马歇尔在《经济学原理》中就提出对人的投资是所有投资中最有价值的[16]。

 

  (二)胜任力素质模型理论

 

  最早是哈佛大学教授麦克利兰(1973)提出了胜任力这一概念,他的研究不同于以往针对智力的研究,而是从某类岗位的行为特征和做事风格入手,提取出该类岗位的胜任因素,即胜任力素质[17]。将众多胜任力素质组合形成的就是胜任力素质模型了,胜任力模型可以让人清晰地从不同角度、外在内在看到该岗位的胜任力素质,同时也可以区分出绩效优秀与否[18]。一般情况下,这些胜任力素质是完成该岗位的工作必备的能力,包括知识、技能和态度。

 

  现在来看,胜任力素质模型主要包括核心能力、领导力和专业能力,其中具体的素质描述在三种层面上反应出该岗位对员工的要求,一般管理者对领导力和核心能力有较高的要求,而员工则侧重于专业能力和核心能力方面[19]。

 

  (三)培训效果评估理论

 

  培训效果评估是整个培训过程中一个关键环节,评估的结果关系到该培训是否成功,企业的投入是否有价值,且是否会继续投入。主要包括培训体系评估、培训课程评估和相关财务状况的总价值评估,培训效果评估也是管理者判断培训是否达到既定目标的有效方法[20]。培训效果评估也是培训转化的重要环节,是判断培训是否有效,人员是否有进步的直接手段,同时也为后续培训的安排提供参考。培训评估涉及的人员主要有培训讲师、培训学员、培训的实施和培训带来的绩效改变,具体内容是围绕整个培训的过程进行设计,最终的评估报告对后续培训的设计具有非常大的影响作用[21]。

 

  三、AB银行客户经理培训现状分析

 

  (一)AB银行介绍

 

  1.基本发展情况

 

  AB银行是中国零售商业银行领先者之一,成立于2007年3月份,以“服务三农、服务小微、服务社区”为发展战略定位,除分行本部内业务部门的客户经理进行营销之外还管辖共36个一、二级支行,一级支行下设业务部门由部门经理带领团队进行营销,二级支行无业务部门直接由支行长带领团队进行营销,仅零售、信贷和对公业务的客户经理共有300+人,客户经理们业务能力参差不齐,有业务能力很成熟的,也有初出茅庐业务能力一般的,整个队伍的培训难以统筹。AB银行的三大业务是三农、中小微和城市金融,特点是网点多,业务渗透力强、老年客群大,目前行内业务的三农和中小微企业贷款为主要优势,三农业务全国第一,但城市业务较为薄弱,另线上产品较少,线上APP功能不完善。

 

  2.组织结构

 

  AB银行分行本部主要架构包括行长室、一级部门和二级部门,行长室包括一名行长,一名党委书记和三名副行长,行长统领全行业务,副行长分管业务部门,内设22个职能部门包括9个业务条线部门,业务部门对各支行的同类型客户经理有业务方面的统筹安排权,具体框架如 3.1所示:

 

   3.1分行组织架构 

 

  另管辖个13一级支行和23个二级支行,一级支行一般下设四个部门包括三个职能部门,具体设置根据支行人数规模来确定,二级支行无部门,直接由支行长带领,其中县一级支行对县二级支行有管辖权,其余支行皆为平行关系,具体结构如 3.2和 3.3所示:

 

   3.2一级支行组织架构 

 

   3.3二级支行组织架构 

 

  (二)客户经理队伍基本介绍

 

  截止2019年末,AB银行的客户经理总人数为323人,是银行发展的中坚力量,他们的个人信息和工作信息如下:

 

  1.客户经理学历分布情况

 

  如 3.4,AB银行的客户经理主要由硕士研究生、大学本科、大学专科、中专学历及以下四个部分组成,硕士研究生7人,占比2%;大学本科278人(其中第二学士学位1人),占比86%;大学专科31人,占比10%;中专学历及以下6热,占比约2%;由此看出,AB银行的客户经理中学历为大学本科的占绝大多数,整体素质偏高。

 

   3.4 AB银行客户经理学历分布 

 

  2.客户经理年龄分布情况

 

  如 3.5,AB银行的客户经理年龄分布在24-52,平均年龄为32岁,其中30岁以下(1991年1月1日以后出生)的有90人,占比28%;30-34岁(1986年1月1日(含)至1990年12月31日(含)出生)的有165人,占比51%超过一半;35-39岁(1981年1月1日(含)至1985年12月31日(含)出生)的有29人,占比9%;40岁及以上(1980年1月1日(含)以前出生)的有39人,占比12%,整体较年轻化。

 

   3.5 AB银行客户经理年龄分布 

 

  3.客户经理性别分布情况

 

  如 3.6,AB银行客户经理的性别中男性有123人,占比38%;女性200人,占比62%,整体队伍女性偏多,不太平衡。

 

   3.6 AB银行客户经理性别分布 

 

  4.客户经理岗位分布情况

 

  如 3.7,AB银行客户经理的岗位主要分为零售(包含理财经理)、信贷、和对公三种,其中零售客户经理有168人,占比52%;信贷客户经理有106人,占比33%;对公客户经理有49人,占比15%,零售客户经理占大部分,培训时主要根据这些岗位来分班。

 

   3.7 AB银行客户经理岗位分布 

 

  5.客户经理工龄分布情况

 

  如 3.8,AB银行客户经理的工龄在2-34之间,其中2-5年的有47人,占比15%;6-10年的有146人,占比45%;11-15年的有79人,占比24%;16年以上的有51人,占比16%,有一定工作经验但资历不深的占绝大多数,且仍有较多新进员工,可能需要更多培训。

 

   3.8 AB银行客户经理工龄分布 

 

  6.客户经理其他信息

 

  不同岗位的客户经理的能力要求不同,如 3.9(代表能力要求),个人客户经理能力要求最低,员工入职一般从柜员开始做起,工作三年后业绩及能力考核达到标准且新任柜员入职后才可转为个人客户经理,之后在每一年的业绩及其他考核中均达到标准之后才可继续晋升,客户经理的晋升通道有两条,一条是继续做业务直至理财经理或者公司客户经理,另外一条则是晋升为管理者。

 

   3.9 AB银行客户经理能力分布 

 

  客户经理考核包括业绩考核和职级考核,考核级别分为A、B、C级别,各级别人数根据各支行总人数限定,支行自主考核并上报意见给分行,最终名额由分行决定,例如十几人的支行中业绩考核为A的员工只有1名,业绩考核前列的员工在职级评定时有加分。职级考核有5、6、7、8、9级共五种职级(理财经理从6级任职,其他客户经理均从5级任职),评判方式相同,晋升基本条件是业绩为该条线的前30%+社会从业证书+行内岗位资格证,支行考核上报意见分行决定,一般不会下调。

 

  (三)客户经理培训现状

 

  1.现有培训

 

  目前目前AB银行还没有较为完善的培训体系,日常培训包括省行组织的培训,岗前基础培训,各业务部门培训,支行长培训等,但都是各自安排没有人力资源部统筹。

 

  (1)省行培训

 

  总行、省行会定期组织全员或中高层管理者培训,但是大型培训组织起来较为麻烦且没有针对性,大部分又不够趣味性,很难吸引所有员工的兴趣,培训效果不佳,不过对于通知、新制度解读等培训效果较好,直接面对面传达,防止过程偏差。

 

  (2)岗前基础培训

 

  岗前基础培训包括大学生入职培训和晋升培训,培训对象是新入职员工和刚晋升职位的员工,培训内容为基础产品知识、必备业务技能及其他工作要求,另外在培训后还有师带徒制度,由经验丰富的员工带领新员工进行实操,例如客户的拜访,现场营销等等,不过行内目前的师带徒制度不够完善,实施效果一般。

 

  (3)业务部门培训

 

  各业务部门的培训是针对本业务条线进行的培训,对于客户经理来说更具针对性,例如本条线的营销动作和客户的开发,以及相关综合素质,但是有时培训较多,对于产品类基础培训频率高经常反复,占用了客户经理较多时间。

 

  (4)支行长培训

 

  支行长特别是二级支行支行长作为与客户经理接触最多的领导,带给客户经理的培训与提高也是最重要的,AB银行中各支行均会进行晨会、夕会以及周例会、新产品介绍会等培训会议,不仅让客户经理能够每日提高自己总结自己,而且有人在旁督促培训效果的转化更好,不过这同样也需要支行长具有相应的能力以及完善的制度保障。

 

  2.现有培训师资

 

  目前AB银行的师资由两大部分组成,一部分是通过中介机构的外包课程外聘讲师,另一种则是行内讲师,行内讲师因为了解行内真实情况而其产品、营销类课程效果非常好,也深受客户经理的推崇,不过行内内训师通常是由绩效优秀的客户经理担任,但是一旦晋升就无法再进行授课,而且行内关于内训师的制度并不完善,因此行内内训师人数较少,共有12位,且大多为兼职;外聘讲师则对于商务礼仪茶酒文化类以及综合素质课程更有优势,也可以为客户经理讲解有关金融政策、国内外时事等谈资。

 

  3.现有培训问题

 

  目前来说行内培训仍有几大问题,包括:

 

  (1)培训不系统,较零散,对于客户经理来说较为繁重,加重了客户经理的工作压力且降低了对培训的兴趣。

 

  (2)培训流于表面,较形式化,大部分培训都是课件授课式培训,过多的照本宣科会让人觉得枯燥,且实战较少后续运用难以实现。

 

  (3)培训不够针对性,目前的培训大多是上级领导或是业务部门领导直接指定的,而较少提前了解客户经理的真实需求对症下药,针对性不强的培训的效果会大打折扣且浪费资源。

 

  (4)培训的效果转化没有保障,目前培训后的运用没有具体的制度或要求及逆行保障大多靠个人自觉,无人引导无人监督的情况下培训效果事倍功半。

 

  四、基于AB银行客户经理培训的需求分析

 

  (一)问卷设计与调查

 

  1.问卷内容设计

 

  为了更深入透彻了解客户经理目前的培训现状及对未来培训的期望,笔者针对AB银行的实际情况及问卷相关理论设计了这次问卷。本次问卷遵循以下四个基本原则:一是系统性原则,一份好的问卷一定要具有逻辑性,根据调研的目的按照恰当的逻辑设计问题,这样才能达到目的,最终得到自己需要的信息;二是方便性原则,因为问卷是为了对对最终得到的数据进行分析,从而得出结论或验证结论,因此我们要设计的便于分析,同时,对于调研对象来说,本身被获取信息就是一件略有抵触的事情可能不愿意透露真实信息,因此问卷要让调研对象在愿意合作的前提下顺畅地填写;三是科学性原则,调查研究本身就是一件科学地事情,做任何事情都要顺应理论有理有据,同时也不能偏颇,为了自己的假设而设计倾向性问题,所以应当充分全面地考虑各种情况再根据实际调研进行验证;四十严谨性原则,与科学性原则相联系,做科学研究时必须保持严谨的态度和做事风格,比如题目的描述需要尽可能地详细以防止被调研对象产生误解,还有选项的设计应当防止逻辑上的矛盾和混乱。问卷最终的定稿是充分征求了行内相关专业人员的优化建议经过多次修改后完成并发布的。

 

  问卷的内容包括基本信息、培训组织、课程设计和培训建议四大部分,共22道题目,具体详情可见附件1

 

  2.问卷发放

 

  本次问卷调研是在AB银行人力资源部专员的帮助下完成,考虑到地区的不同等原因,本问卷的发放通过一款问卷软件进行电子发放收集,并每半天汇总结果及督促。本次调研向AB银行及下属支行的全体员工都发放了问卷,最终收集到有效问卷228份,收集率超过70%,可以代表总体数据。

 

  3.问卷调研结果

 

  根据228份有效问卷数据,对于与培训相关的信息进行了百分比或表格样式的整理,对于后续培训体系设计可提供较大帮助

 

  (1)客户经理学习状态

 

  如 4.1所示,AB银行的客户经理从积极学习到消极学习共设置了五种,经常主动学习和偶尔主动学习共占比61%。证明大部分客户经理都有积极学习的意识,而剩下的39%的消极学习中有38%是因为没有时间或者只针对工作需要,但是这些条件是可以改变的,因此整个客户经理队伍对于学习的态度是偏向积极的,这对于培训的组织实施是一剂强心剂。

 

   4.1 AB银行客户经理学习状态分布 

 

  (2)培训影响因素

 

  如 4.2所示,对于客户经理来说培训效果的好坏的影响因素有多种,问卷中的选项有六种,其中培训老师占比16%,学员心态占比17%,培训内容占比最多达到39%,培训时间较少为6%,培训方式占比17%,培训环境最少占比5%,这说明客户经理们岁培训的内容比较重视,而其他营销条件不是特别重视,因此在后续培训体系的设计中应注重培训内容的质量,另外学员心态和培训方式也很重要,需予以考虑。

 

   4.2 AB银行客户经理培训影响因素

 

  (3)培训组织

 

  如表4.1,培训组织包括实践、地点、频率、讲师等,客户经理对于培训组织的建议各式各样,在培训体系的设计中应尽量满足其需求提高趣味性和吸引力,培训频率考虑每季度一次或每月一次,培训时间在上班期间安排,尽量不占用休息时间,培训讲师中内训师更受客户经理欢迎,一次培训时长在三小时左右,关于培训地最多人选择行内教室,不过平均来看对于地点的选择都可以。

 

  表4.1 AB银行客户经理培训组织需求表

 

  培训频率计数培训时间计数培训讲师计数培训时长计数培训地点计数

 

  每季度一次96上班期间164外部讲师52 2天/次27行内教室79

 

  两月一次38工作日下班后28内训师136 1天/次36行外专业教室35

 

  每月一次79周末7公司领导2 1周/次26酒店会议室51

 

  半月一次10无所谓29标杆同事38 3小时/次71无所谓63

 

  每周一次5

 

  (4)培训建议

 

  如表4.2所示,客户经理对培训方式、急需的培训内容以及认为的现有问题进行了选择,另外根据其他建议的重复率挑选了若干有代表性的建议。关于培训方式,仍然是大部分选择了内部有经验的讲师,另外内部交流分享、外派学习以及外聘讲师也颇受客户经理倾心;关于急需的培训内容,营销能力提升和综合能力提升是大多数客户经理所需要的,企业产品及流程培训、风险识别和管控、个人心态方面也都有涉及;关于目前培训的问题,客户经理大多认为形式单调且缺乏针对性,另外也有培训不落地的情况;关于其他建议,由于主观题不是必填,有效数据共116份,其中表达较多的是完善培训制度,有些人觉得现有的制度较混乱或者缺少,另外就是向建行学习其营销经验或运行模式,以及健全培训保障保证培训效果的转化。

 

  表4.2 AB银行客户经理培训建议表

 

  培训方式计数培训内容计数目前问题计数其他建议计数

 

  邀请外部讲师集中授课89产品及流程培训102缺乏针对性108完善培训制度,如师带徒、激励等84

 

  外派学习91营销能力提升146老师讲得不好45提供学习平台可复习39

 

  内部有经验人员讲授130综合能力提升162只是培训没有落地78向建行对标学习68

 

  内需部流分享97企业文化制度40学员不重视45健全培训保障57

 

  拓展训练77风险识别和管控68培训机会少42

 

  视频等资料学习20个人心态类53形式单调乏味111

 

  建立公司 书库31没有问题29

 

  建立网络学习平台39

 

  (二)访谈设计与调查

 

  1.访谈提纲设计

 

  鉴于培训不仅仅是学员的事情,也关系到业务部门领导、支行长等,因此访谈可能会需要多次进行,包括业绩突出的客户经理15名,业务部门领导7人,支行长5人,因此会有不同的访谈提纲设计,这些访谈对象分为三组分别在线上会议间中进行访谈。针对不同的访谈对象,笔者共设计了两份访谈提纲,一份是针对绩优客户经理的,主要从工作与培训现状和培训期望两个方面进行访谈,另一份是针对业务部门领导和支行长的,主要从人才诉求和培训建议两个方面从领导层获取信息,便于培训体系的统筹规划,具体详情见附件2和附件3。

 

  2.访谈流程设计

 

  问卷调查之后紧接着在人资资源部专员的帮助下采用线上视频会议的方式进行访谈,全面了解AB银行的实际状况,本次受访者共有27名,其中绩优客户经理分为4组,业务部门领导和支行长都是单独访谈,同时在征求同意之后进行录音便于后续整理。

 

  3.访谈调研结果

 

  (1)客户经理能力现状

 

  如表4.3所示,根据访谈结果整理出客户经理的能力现状,从知识、技能、态度三个层面分析客户经理自评以及领导意见:

 

  表4.3 AB银行客户经理能力现状表

 

  客户经理自评领导及组织意见

 

  知识(K)缺乏:

 

  信贷知识,相关政策

 

  结构化思维

 

  心理学知识

 

  职业发展路径(部分)缺乏:

 

  信贷知识

 

  专业知识

 

  风控知识

 

  技能(S)不足:

 

  时间管理,事务性工作多

 

  营销能力

 

  客户维护能力不足:

 

  行业分析能力

 

  营销能力

 

  客户维护

 

  产品整合能力

 

  态度(A)工作感到吃力,存在部分想转岗的客户经理吃苦耐劳,上进心强。

 

  部分也有畏难情绪

 

  以客户为本的态度不足

 

  (2)客户经理培训现状

 

  如表4.4所示根据访谈整理出客户经理的培训现状,从培训系统性、培训数量、产品培训、培训主要问题、内训经验、培训频率六个层面根据访谈记录整理出客户经理意见和领导意见:

 

  表4.4 AB银行客户经理能力现状表

 

  客户经理意见领导及组织意见

 

  培训系统性形成一定系统,但系统性一般未建立相应的培训体系,及配套培训平台

 

  所在条线培训数量充足充足

 

  产品培训数量充足,但过于注重产品应该以业务能力为主,缺少对金融知识、趋势类的培训

 

  培训主要问题形式单调乏味,缺乏针对性,缺少落地;培训覆盖不到位上下级培训脱节,形式单调乏味,缺少落地与实战性;产品培训过多,缺少方法类的培训;

 

  对内训及内部经验传授有一定的内部培训老带新是主要培养方式,但容易让新人沾染不良习气,且无固定方式

 

  培训频率产品类培训频率高

 

  (3)培训期望

 

  如表4.5所示,根据访谈记录整理出客户经理和领导的培训期望,按照培训内容、培训频次、培训方法和其他要求这四个维度进行分析,详情见下表:

 

  表4.5 AB银行客户经理培训期望表

 

  客户经理意见领导及组织意见

 

  培训内容产品专业知识、业务流程、制度法规

 

  内训师授课技巧

 

  客户识别、需求挖掘及关系维护

 

  营销技能

 

  艺术修养类礼仪培训

 

  工作态度、抗压能力、心理辅导

 

  时间管理、客户纠纷、应急处理零售:综合素质,团队管理、协作,(实战案例为好)

 

  沟通技术,营销能力(维护客户关系、谈判技巧等)

 

  服务礼仪

 

  信贷:管理能力,执行力,时间管理,自我管理

 

  工作流程,沟通能力

 

  风险防控,信贷政策

 

  对公:时间管理,日常工作规划能力

 

  执行力培训,营销能力类

 

  交际修养培训(茶文化、沟通交际、拜访客户)

 

  时势分析,金融环境

 

  公司财务

 

  法律知识(合同法、担保物权法、公司法等)

 

  培训频次线上每月一次,一次一小时左右

 

  线下一季度一次,一次2天或者一月一次,一次半天,月末周三至周五淡季产品类课程一月一次,一次晚上2-3小时;

 

  专业化培训和实操类培训一年1-2次

 

  培训方法线下为主、线上为辅

 

  小视频课程上传至学习平台随时学习,方便复习

 

  集中面对面授课(组织不容易)

 

  训后外拓实操、比赛线下的集中面对面培训效果更好

 

  培训形式更多元化,比如不只看文字案例,可以结合视频案例(类似现有的警示教育视频)

 

  互动式、情景式、游戏趣味化、创新性高,实践性强,不要纯理论

 

  不同岗位交叉综合培训

 

  线下+案例学习效果更好

 

  其他要求训前沟通,针对需求进行培训

 

  建立教材知识库

 

  建立线上学习平台,上传小视频随时可看培训前做好需求调研,实行差异化培训

 

  梳理好员工晋升与培训的关系,建立长效的培训考核机制,及时奖励

 

  培训组织要做好,增加仪式感,跟上热点

 

  定制化课程,满足实际发展需要,不要万金油的通用课程

 

  与实践相结合——可复制的营销,信用卡培训与本地结合,优势,属地化场景,用卡生态圈,线上活动引流

 

  (三)客户经理培训需求分析

 

  根据对AB银行部分基层员工的问卷调研和员工及领导的访谈调研,总结出银行培训中可以优化的客户经理培训需求。

 

  1.培训更具针对性

 

  根据问卷调研和访谈记录可以知道部分培训不够有针对性,对于客户经理来说可能太过超前或者太过赘述,对于不同岗位、不同等级的客户经理要因材施教,在培训前进行调研了解客户经理在实际工作中的真实需求,然后针对性地设计课程,一方面直击痛点更吸引客户的兴趣,另一方面内容合适可以让客户经理有更深入的收获。

 

  2.取消反复培训

 

  根据调研,客户经理本身业绩压力大工作忙,但是从省行、分行业务部门以及支行安排下来的培训较多就造成客户经理压力更大,并逐渐失去对培训的兴趣降低培训效果,没有一个统筹的系统性地安排,因此可以组建培训团队统筹安排培训,使培训更有效率;另外基础类课程是客户经理的必修课,但是由于客户经理能力参差不齐,可能需要定期组织基础的例如产品销售等培训,但是这些优秀的客户经理可能并不需要或者只需要简单复习,因此可以通过建设线上学习平台,将基础类课程录制成小视频上传至学习平台,客户经理们在需要时可以随时回看复习。

 

  3.增加实践环节

 

  根据调研,大部分客户经理都认为课程中增加实战环节更能有效理解课程,可以当即在课堂中利用课程中学习到的内容进行实践运用,而且大部分客户经理和领导都认为增加实战环节的课程效果更好,因此在后面的培训中可以多增加实战环节,也可以直接组织小组实战比赛,一方面增加趣味性可以更多调动客户经理积极性,另一方面可以让客户经理在第一时间对所学内容进行运用并融会贯通。

 

  4.促进培训效果转化

 

  培训的效果转化是培训的一个重要环节,也直接关系着培训的作用好坏,而根据调研,客户经理普遍认为AB银行内没有成熟完善的培训管理制度可以保障培训效果转化,这就导致有很多无用培训,培训效果全靠客户经理自身的理解。因此,需要建立完善成熟的培训管理制度,在培训后期可以布置实战作业也可以安排责任人督促培训效果的转化并制定培训效果转化量表进行培训效果评估。

 

  五、AB银行客户经理培训优化设计与实施

 

  (一)总体构想

 

  总的来说,培训体系是为实现一定的培训目标进行合理、有计划、有系统的安排而形成的培训组织及管理流程。综合分析当前AB银行的客户经理情况,以银行的“以业务为导行”的工作指导为指引,根据行内规定标准对客户经理进行分层分类,进而进一步优化培训课程、培训运行、培训制度等三个方面,再结合行内领导对于客户经理职业发展路径的意见和指导,全面地进行AB银行客户经理培训体系优化设计,总体框架如下 5.1所示:

 

   5.1 AB银行客户经理培训体系优化框架 

 

  (二)胜任力素质模型构建

 

  1.专业知识维度

 

  考虑专业知识纬度,根据行内规定的职级需要分别设置了初级、中级、综合三个层级的要求,划分了产品知识、财务知识、法律知识、金融政策、风险防控五个维度,后续培训可参照模型设计培训进程和具体的培训课程,也可以测试匹配情况,详情见表5.1所示:

 

  表5.1 AB银行客户经理专业知识维度表

 

  专业知识维度说明对应等级

 

  产品知识熟悉银行产品、业务操作流程,能够解答客户问题,了解同业竞争的产品特色初级

 

  财务知识了解一般企业财务管理模式,有一定财务知识,清楚财务报表的各项目关系,能辨别财务报表真伪初级到资深

 

  法律知识熟悉行业内合同法、金融法和公司法,并在必要时规避初级到资深

 

  金融政策熟悉宏观经济形势与政策中级到资深

 

  风险防控熟悉行业内各类风险知识及防控方法初级到中级

 

  2.专业技能维度

 

  考虑专业技能纬度,根据行内规定的岗位职级需要分别设置了初级、中级、综合三个层级的要求,划分了商机获取、需求挖掘、关系建维、市场开拓、产品推广五个维度,后续培训可参照模型设计培训进程和具体的培训课程,也可以测试匹配情况,详情见表5.2所示:

 

  表5.2 AB银行客户经理专业技能维度表

 

  专业技能维度说明对应等级

 

  商机获取

 

  需求探寻及匹配:能够通过主动获取、归纳、分析等手段准确把握客户需求,结合公司的资源能力进行综合分析及适当引导,最终提供系统的、具有可行性的最优方案初级到中级

 

  需求挖掘需求探寻及匹配:能够通过主动获取、归纳、分析等手段准确把握客户需求,结合公司的资源能力进行综合分析及适当引导,最终提供系统的、具有可行性的最优方案。初级到综合

 

  关系建维与他人建立友善、融洽的关系网络,并针对不同的人能够通过不同的方式或策略进行沟通分享个人资讯以创造共识或交流,实现关系维护,最终完成工作相关目标。初级到综合

 

  市场开拓把已有产品销售到新市场,让市场范围不断扩大,增加销售量,一种是拓展市场区域,一种是开发新的客群。中级到综合

 

  产品推广指产品问世后进入市场所经过的一个阶段,有线下宣传、网站推广、电子邮件推广等多种方法。中级到综合

 

  3.道德素养维护

 

  考虑道德素养纬度,根据行内规定的岗位职级需要分别设置了初级、中级、综合三个层级的要求,划分了商机获取、需求挖掘、关系建维、市场开拓、产品推广五个维度,后续培训可参照模型设计培训进程和具体的培训课程,也可以测试匹配情况,详情见表5.3所示:

 

  (三)课程体系优化设计

 

  在进行课程体系设计时,需要多方考虑,结合企业的目标战略发展,根据岗位情况和员工个人情况,设计出动态的、系统的、可持续的培训课程体系[22]。根据培训前期调研中客户经理的课程体系建议,以不同条线的客户经理所需不同类型的课程设计出AB银行客户经理在一个年度培训所需的课程包括初级课程和进阶课程,详情见表5.4:

 

  表5.4 AB银行客户经理课程体系设计表

 

  营销能力类专业知识类综合素质类风险管理类

 

  零售客户经理《零售客户线上营销与获客技巧》

 

  《零售客户需求挖掘》

 

  《零售产品销售谈判技巧》

 

  《高净值客户开发》

 

  《销售活动组织与策划》《综合产品知识》

 

  《高效能时间管理》

 

  《沟通技巧》

 

  《压力与情绪管理》

 

  《团队沟通与协作》

 

  《服务礼仪》

 

  《授信尽职调查与防范》

 

  《家庭财富管理及风险规避》

 

  信贷客户经理《零售信贷客户识别与需求挖掘》

 

  《零售信贷客户关系管理》

 

  《零售信贷客户二次营销》《信贷产品专业知识》

 

  《信贷政策法规》

 

  《综合金融》

 

  《调查报告撰写》《贷前尽职调查与不同行业风险点》

 

  《授信尽职调查与授信风险防范》

 

  《零售信贷业务贷后管理》

 

  对公客户经理《公司客户需求挖掘》

 

  《高端客户开发》

 

  《公司客户关系维护》

 

  《公司产品营销创新》《产品体系知识》

 

  《财务知识与财务报表》

 

  《投融资基础知识》

 

  《时事分析和金融环境解读》

 

  《公司相关法律知识》

 

  《调查报告撰写》《客户服务礼仪》

 

  《茶酒类文化》

 

  《贷前尽职调查与不同行业风险点》

 

  《授信尽职调查与风险防范》

 

  《对公业务贷后管理》

 

  (四)培训体系运营优化设计

 

  培训的设计和培训的实际运行是有差异的,如何弥补这一差异,进行有效地培训实施,达到培训的效果,是我们需要仔细考虑的问题[23]。

 

  1.组建培训运行队伍

 

  在培训运营中需要有专门负责的人员,对于培训的课前调研和准备、课中实施以及课后评估反馈都有落实到位,权责落实,奖惩明确,才能更有效地保障培训的实施,根据不同的任务分工,笔者建议设置五个组,分别是课程调研组、课程研发组、课程实施组、课程宣传组和课程管理组,其中前三个组是专职,主要为培训工作负责,后两个组可以为兼职组,需要时再安排工作,一方面节省时间和资源,一方面有效分工各司其职,具体的培训运行队伍职责及运行流程如表5.5和 5.1所示:

 

  表5.5 AB银行培训运行组织表

 

  组别核心职责课程实施流程

 

  课程调研组一切与培训需求相关的信息收集、整理与分析,形成调研分析报告,包含但不限于以下:

 

  1.课程体系调研2.课程内容调研3.课程案例收集4.课后评估与问题收集5.外部对标调研等

 

  一切与培训管理制度体系相关的工作:

 

  1.制度调研2.制度编写3.流程表单设计4.制度优化等

 

  课程研发组一切与课程开发与优化相关的工作:

 

  1.课程大纲编写2.课程PPT制作3.课程案例萃取

 

  4.课程讲义编写5.课后作业/课题设计、审阅评价、跟进反馈6.课程及案例的优化与完善等

 

  课程实施组一切与项目执行、课程开展相关的工作:

 

  项目实施:

 

  ①编制项目计划表②项目进度管控③项目会议召开与议程跟进反馈④项目文件整理归档

 

  1.课程实施:

 

  ①课前:时间安排、场地与设备、学员讲义、物资等准备;②课中:签到记录考勤、课程主持串场、拍照、录像录音等;

 

  ③课后:课程评估与整理、作业收集、课程总结编写。

 

  一切与线上学习平台相关的工作:

 

  ①平台管理②平台资料上传③平台运营等

 

  课程宣传组与课程宣传相关的工作:

 

  1.宣传 文制作2.宣传小视频制作

 

  项目管理组一切与项目质量管理、项目资源调配相关的工作:

 

  1.项目内部资源沟通调配2.课程审核3.项目绩效评估4.项目费用管理等

 

   5.1 AB银行培训运行 

 

  2.组建内训师队伍

 

  内训师队伍是培训中的一大重要环节,也是培训体系健康运行的一个关键支点,最大职能是可以根据银行的培训需求,为本行量身定做培训的内容和形式,使员工培训效能最大化的同时内训师自身也在培训实践中不断得到发展和历练,成为一支长盛不衰的优秀员工队伍,内训师队伍组建详情如下表5.6所示:

 

  表5.6 AB银行培训体系内训师队伍组建表

 

  内训师选拔内训师培养内训师运行内训师激励

 

  选拔标准:有较为丰富的工作经验,工作业绩突出,同时有较强的语言表达能力

 

  潜在人员:公司管理层,业务部门领导,部门业绩TOP30%客户经理,优秀骨干,意愿度极高的客户经理以及培训专业人员

 

  招募宣传:

 

  To C:通过OA、微信公众号、H5、企业线上学习平台、公司前台内训师宣传视频、公共场域放置海报、展架招募信息直接传达到员工;

 

  To B:通过分行向各部门及支行正式下发通知,让员工知晓;

 

  To社群:通过各个员工群定点发送,做宣传说明;

 

  定向邀约

 

  定向推荐

 

  招募流程:

 

  提出申请/内部推荐——审核确认——参加培训及辅导——实践评审——聘任决定

 

  (1)培训授课与分享,为内部员工解疑答惑

 

  完成知识经验萃取,形成标准化课程沉淀

 

  (3)补充干部选拔储备人才库,为分行持续发展提供原生力量

 

  (4)参与产品创新研究与推广培训

 

  (5)培养企业及员工成长的文化氛围

 

  荣誉激励:内训师证书、授证仪式、学习平台宣传;

 

  奖金激励:内训师不仅能享有授课课程,建议在课程研发、经验萃取、产品创新研发等方面设置独立奖金,外设教师节等节日奖励;

 

  职业发展机会:建议优秀内训师优先具有课题组长、团队队长、支行行长等干部选拔资格,并直接获得进入干部储备班的机会;

 

  同行交流等成长机会:优先推荐参加行业沙龙、银行专题学习、游学等活动,拓展行业视野。

 

  3.建设线上学习平台

 

  线上学习平台是客户经理和领导都共同提到的,方便学习资料的储存,基础类培训的复习,有效利用硬件设施可以节省大量人力物力资源同时达到满意的效果,一方面学习平台可以通过行内技术人才进行建设,不过可能需要时间较长,另一方面可以通过合作机构外聘专业人才进行建设,同时提供后期维护,具体的学习平台建设构想如下 5.2所示:

 

   5.2 AB银行培训体系学习平台建设 

 

  (五)培训制度优化设计

 

  通过培训管理制度以及培训流程的建立,将培训讲师管理、培训课程管理、培训评估管理有机统一,完善AB银行现有以业务为导向的学习型组织,确保培训效果,辅助提高分行终端员工表现。

 

  1、师资管理制度设计

 

  培训体系的师资中包括外聘讲师和内训师,其中外聘讲师可以和外部专业机构合作从中获取并管理,内训师则根据上述内训师队伍建设进行培养,内训师在师资中的需求占绝大多数,因此要对内训师进行严格的管理,完善内训师课程开发及授课的管理制度,完善内训师的培养制度包括外派学习、磨课实践,完善内训师的激励制度包括内训师的考核和绩效管理以及奖惩制度。

 

  2、学员管理制度设计

 

  在学员培训过程中制定健全的管理制度,包括学员签到打卡制度、学员请假制度、学员外派培训管理制度、学员考核制度等,在培训过程中的每一项都严格遵守学员管理制度,营造出有规矩、有纪律的培训氛围。

 

  建立员工培训档案,将员工培训过程中的表现和成绩一一记录下来,便于对员工培训的统一管理和后续员工成长认证,包括培训时间、培训地点、培训目的、培训内容、培训效果自我评价、培训讲师对学员的评语等。

 

  3、实施管理制度

 

  培训的实施是培训环节中非常重要的一步,关系到此次培训是否有效,因此在实施过程也需要严格的管理,包括实施流程制度、费用申请制度、内外部资源支持制度、课程管理制度等实施过程中需要的标准和原则,将这些制度指定下来后再安排专门的人员定期监督负责,就可大大提高培训实施的有效和成功。

 

  (六)实施保障

 

  1.建立健全培训实施制度

 

  根据以上第五点中的实施管理制度严格执行,安排专门的负责人进行管理监督,各项制度要落实到位并要领导定期监察。

 

  2.定期培训管理沟通

 

  培训管理过程中沟通是培训成功的关键。部门/条线及人力资源部培训相关人员通过文件、报表、会议、论坛、电邮和即时通讯工具等手段进行管理沟通与信息交流,保证培训管理流程得以顺利执行。

 

  (1)定期会议

 

  月度会议(例会,日常工作会议);

 

  半年度会议(培训课程认证、重点项目管理);

 

  年度会议(年度总结)。

 

  (2)重点项目会议

 

  (3)培训管理报表

 

  通过报表分析数据,发现问题、提出改进建议并予以落实。

 

  培训管理报表分为两种:

 

  培训月报:与月度培训计划相对应,汇总和小结每月培训状况,包括按月推送的E-learning报表、月度《培训简报》等;

 

  培训年报:综合反映培训管理年度绩效的报表。

 

  3.制定培训评估表

 

  培训评估表包括讲师评估和课程组织的评估,这是对上一次课程的反馈与检验,同时也是对下一次培训的经验与指导,一方面可以更好地促进培训的针对性,另一方面也对整个培训过程进行监督。具体的培训评估表如下:



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